Kuidas on võimalik, et üks riik, kus on :

* väga suur rahvaarv ja territoorium, millest märkimisväärne osa on majandustegevuseks vähekõlbulik või sootuks kõlbmatu
* 1949. aastast võimumonopol kommunistlikul parteil
* väga vana tsivilisatsioon ja kultuur ning kust on pärit magnetkompass, paber ja püssirohi
* viimase 50 aasta jooksul toimunud mitmeid siseriiklikke traagiliste tagajärgedega massikampaaniaid, näiteks „suur hüpe” või „kultuurirevolutsioon”
* fikseeritud kursiga valuuta, mille vahetuskurss teiste valuutade suhtes fikseeritakse riigi keskpanga poolt sõltumata tema tegelikust väärtusest rahvusvahelisel rahaturul
* tavaline inimeste väärtushinnangute ja riikliku poliitika poolt vaikimisi soositud intellektuaalse omandi tasuta omastamine või kopeerimine
* laialt levinud riiklikult vaikimisi aktsepteeritud keskkonnanõuete eiramine
* maailma suurimad riiklikud välisvaluutareservid ja mis on USA suurim võlausaldaja
* riiklik meediakontroll ja tsensuur
* lubatud surmanuhtlus
* kõrgahridusega inseneride aastane väljalase suurem kui USA-s ja EL-s kokku
* üle 160-ne miljoni või suurema elanike arvuga linna, Euroopas on selliseid linnu 36
* viimase 20 aasta jooksul ära kasutatud ca 2 triljonit USA dollarit välisinvesteeringuid
* ………………?

ja kus ei ole :

* maa eraomandit
* mitmeparteilist poliitilist süsteemi
* ametiühinguid ega streike
* riiklikku pensioni-, sotsiaal- ega tervisekindlustussüsteemi
* riiklikult reguleeritud miinimumpalka, tööpäeva pikkust ega korralist puhkust
* häbiasi olla jõukas ja kõik vahendid selleks on lubatavad
* usaldusväärset avalikult kättesaadavat statistikat
* ……………………?

on suutnud viimase 30 aasta jooksul kolmel korral kahekordistada oma SKP-d ehk üle 600% kolmekümne aasta jooksul ning suhteliselt valutult üle elada praeguse globaalse finants- ja majanduskriisi ?

Huvitav, kuidas vastaksid sellele küsimusele näiteks Karl Marx või Adam Smith, Frederick Taylor või John Maynard Keynes, Max Weber või Friedrich August Hayek või Milton Friedman ?

Soovimata end vähimalgi määral nende suurmeestega kõrvutada, tundub mulle, et vastus on kõigi ülalloetletud ja ilmselt veel paljude teiste näiliselt vastandlike asjaolude ning tegurite koostoimimises ja vastastikuses mõjus ehk teisisõnu unikaalses kokteilis nimega Made in China.

„Pole tähtis,mis värvi on kass, tähtis on, et ta hästi hiiri püüab”. Neid Hiina omaaegse liidri Deng Xiaopingi sõnu on ilmselt kuulnud paljud läänemaailma täiskasvanud inimesed. Mõnedele eurooplastele on vast tuttavam jesuiitide ordu lipukiri – „ Eesmärk pühendab abinõu „. Oma sisult ja tähenduselt on mõlemad äravahetamiseni sarnased.

Kokteili Made in China on Hiinas viimase 20 aasta jooksul sellesama põhimõtte järgi segatud ja seejärel muule maailmale maitsta pakutud. Kusjuures baarmanid on vahetunud ja koos nendega kokteili koostisosad ja nende omavahelised proportsioonid ja pole sugugi selge, milliseks see jook järgmise 5-10 aasta jooksul kujuneb. Selle tarbimise tulemus on igati ootuspärane – esialgu ollakse joovastuses, seejärel saabub pohmelus ning mida suurem on olnud joovastus, seda karmim on pohmelus ning vajadus uue dringi järele. Sarnaselt mistahes muu alkoholiga annab seegi kokteil lühiajalise mõnutunde ( loe : raha ja mõjujõu ) ja paneb unustama tema pikaajalise kahjuliku ning vahel isegi letaalse toime ( loe : konkurentsivõime pidurdumise või kaotamise ).

Kokteil Made in China on tänaseks konkurentsitult kõige populaarsem drink nii Jaapanis kui Iirimaal, olles esimeses tahaplaanile tõrjunud sake ja teises Guinessi õlle. Jutt käib muidugimõista erinevate riikide poliitilistest-, finants- ja majandusbaaridest ning pubidest

( loe : parlamentidest ja valitsustest ning pankade ja ärifirmade peakontoritest ) ning pole mingit vahet, kas on tegemist suure või väikese, rikka või vaese, parem- või vasakpoolset valitsust omava riigiga, panga või ettevõttega..

Enamgi veel – igaüks meist tarbib pidevalt suuremal või vähemal määral seda võlujooki. Ostes mistahes USA, Euroopa, Jaapani või Lõuna-Korea sõiduauto maksame me arvestatava osa tema hinnast Hiinas valmistatud autoosade ja detailide eest, lennates töö- või puhkusereisile Boeing või Airbus marki lennukiga, maksame me taas Hiinas toodetud lennukiosade ja -detailide eest ja tehes Jaapani digikaameraga pilte oma lapse koolilõpuaktusel teeme me sedasama iga klõpsuga ikka ja jälle. Ostes mõnelt vahvalt Saksamaa jõuluturult inglikuju või muu meene, võime olla kindlad, et taas kord oleme maksnud kokteili Made in China eest ning lastes eriarstil oma tervist kontrollida magnetresonantstomograafiga on sama lugu.

Mis on antud mõtiskluse järeldused ja nende tähendus meie ettevõtjate strateegilistele valikutele ?

* Ükski riik ei saa üks-ühele üle võtta ega kopeerida Hiina ühiskonnakorraldust ja majandusmudelit
* Enamik ettevõtete omanikest ja tippjuhtidest ei saa põhimõtteliselt jääda „täiskarsklaseks” ning mitte kunagi tarvitada kokteili Made in China
* Keegi ei oska täpselt öelda, milleni viib või millega lõpeb selle kokteili pruukimine
* Senine kokteili Made in China mõju on viinud tervete majandusharude ja miljonite töökohtade jääva ümberpaiknemiseni Hiinasse

Mulle tundub, et meie ettevõtete omanike ja tippjuhtide jaoks mõitlik reageering kirjeldatule on valida selline strateegia, mis tugineb arusaamisele, et „Praktiliselt iga organisatsiooni eksisteerimise mingil ajahetkel tema võime iseenesest edu saavutada lõpeb” Brieni seadus, Murphy seaduste täielik kogu, Tallinn, ERSEN, 1999.

Antud mõtiskluse aines on pärit Ted C. Fishmani raamatust „ Äriühing Hiina.Uue üliriigi tõus on katsumus Ameerikale ja kogu maailmale., Tallinn, Olion, 2009.

Mida Sina arvad ? Kirjuta siinsamas oma kommentaar !

P.S: Kokteilimeistrite ja selle tarvitajate viimastest toimetustest loe lisa

www.strategy-business.com/Articles/TheChinaChallenge või jälgi Google-ga toimuvat !!

Lugedes hiljaaegu Kirby Lungeri artiklit A Performance Management Primer :

Why You Need More Than a Dashboard to Manage Your Strategy, leidsin ma sellest Aabitsast (inglise keeles “Primer”) alloleva tabeli, kuhu autor on koondanud kümme populaarseimat eelmise sajandi viimase kümnendi juhtimise, eeskätt strateegilise juhtimise, täiustamise valdkonna „ avastust ja leiutist „. Samast artiklist selgub, et vastavasisulise uuringu põhjal kasutab 46% uuritud organisatsioonidest üht või teist Top Ten-s olevast lähenemisviisist ja kõigist neist omakorda 75% kasutab Balanced Scorecardi (BSC), mistõttu omab ta vaieldamatu turuliidri positsiooni ja ainuke, mis temaga vähegi konkureerib on Cambridge Perfomance Measurement Process (CPMP) ehk Perfomance Prism.

The “Top Ten” Best-Known Performance Management Approaches / Performance Management Systems & Approaches and

References / Creators

1. Strategic Measurement Analysis & Reporting Technique (SMART)
Lynch and Cross, 1991; McNair et al 1990

2. Performance Measurement Questionnaire (PMQ)

Dixon et al 1990

3. Results and Determinants Matrix (R&DM)

Fitzgerald et al 1990; Fitzgerald and Moon 1996

4. The Balanced Scorecard (BSC)

Kaplan and Norton 1992, 1996, 2000

5. Comparative Business Scorecard (CBS)

Kanji 1998; Kanji and Moura e Sa 2002

6. Cambridge Performance Measurement Process

(CPMP) [Performance Prism]

Neely et al 1996, 2000; Bourne et al 1998, 2000

7. Consistent Performance Measurement Systems

(CPMS)

Flapper et al 1996

8. Integrated Performance Measurement Systems

(IPMS)

Bititci et al 1997, 1998

9. Dynamic Performance Measurement Systems

(DPMS)

Bititci et al 2000

10. Integrated Performance Measurement Framework

(IPMF)

Medori 1998; Medori and Steeple 2000

Huvitavl kombel pole selle sajandi esimesel kümnendil leiutatud või avastatud ühtegi artikli autorile teadaolevat uut strateegilise juhtimise täiustamise lähenemisviisi (approach) või raamistikku (framework) ja on piirdutud vaid mõningate olemasolevate tuunimisega!

Edasi hakkasin juurdlema – mis asjad need TOP 10 oma olemuselt on ja jõudsin järeldusele, et tegemist on vahenditega, täpsemalt töövahenditega mingi töö tegemiseks. Loogiliselt edasi mõeldes on hõlbus jõuda arusaamani, et tegemist on töövahenditega või tööriistadega, mis on välja mõeldud ning turule toodud kasutamiseks organisatsioonide juhtimiseks, eeskätt strateegiliseks juhtimiseks. Kes neid tööriistu siis peavad kasutama ? Ilmselt organisatsioonide juhid ja kui jutt käib strateegilisest jihtimisest, siis organisatsioonide tippjuhid. Mille alusel saavad viimased valida enda ja oma organisatsiooni jaoks kõige sobivamad ja efektiivsemad tööriistad ? Kas osta mõni valmis tööriistakomplekt (inglise keeles “Toolbox”) või üritada ise teadaolevatest ja tuntud tööriistadest sobiv tööriistakast kokku panna ? Või hoopiski ignoreerida igat liiki tööriistamüüjaid ja kasutada omaenese tervet mõistust, leidmaks vastus küsimusele – kuidas oma organisatsiooni võimalikult mõistlikult ja otstarbekalt strateegiliselt juhtida ?

Olulised ja põhimõttelised küsimused otsustajatele, kuid ei oma erilist mõtet, kuniks pole piisavalt selge, mille jaoks kasutaja(d) tööriistu kasutada tahab(vad).

Puutusin põhimõtteliselt sarnase olukorraga kokku umbes kuu aega tagasi kui võtsin nõuks endale elektritrelli osta, sest olin tüdinenud käsitsi kruvide sisse ja välja keeramisest. Tööriistakaupluses küsis müüja mult esmalt, kas vajan profi- või asjaarmastaja tööriista. Kui olin raporteerinud, et olen nüüd ja edaspidi harrastuslik kruvide keeraja ning aukude puurija, asus müüja mulle erinevate tootjate ja kaubamärkide segadikus ekskursiooni korraldama. Mõne aja möödudes taipasin, et ei suuda tehnilise info ja mulle arusaamatute terminite rägastikust kuidagi õiget s.t. mulle otsustamiseks vajalikku informatsiooni välja sõeluda ning palusin müüjal mulle näidata kahte võrdväärsete omadustega trelli, millega saan aeg-ajalt hõlpsasti erinevasse materjali (puit, kivi) auke puurida ja kruvisid sisse-välja keerata. Veidi minus pettunud müüja tegigi nii ning asetas letile kaks trelli, mille omadused olid täiesti sarnased, kuid üks maksis 40% rohkem kui teine. Minu küsimusele, miks see nii on, vastas müüja, et kallim kaubamärk on Eestis ja kogu maailmas turuliider ja see maksabki! Loe nüüd veel kord läbi selle Mõtiskluse teine lause !!

Mis te arvate, kumma trelli ma ostsin kui üldse ostsin ?

Milliseid vahendeid ehk tööriistu Sina kasutad oma organisatsiooni strateegiliseks juhtimiseks ?

Kirjuta siiasamasse oma kommentaar ja arutleme nende asjade üle !
P.S. Artikli leiad www.strategy-business.com